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O que exatamente é estratégia?

Estratégia não é celebrar o passado, mas também não é celebrar o presente.

É a liderança no futuro. Se uma empresa é líder hoje, não significa que ela será líder amanhã. Estratégia é ganhar esta liderança.

Estratégia é ter a liderança no futuro.

Sabemos que todas as indústrias vão mudar no futuro. Portanto, se você quiser ser um líder no futuro, você tem que se adaptar à mudanças.

Outra palavra para adaptação às mudanças é inovação. Se você não inova na sua empresa, você não usa estratégia, usa outra coisa. Estratégia significa liderança no futuro,

liderança no futuro significa adaptação à mudanças, adaptação à mudanças significa inovação. Ou seja, estratégia é inovação. Se estratégia é liderança no futuro, vou fazer uma pergunta simples.

Pense sobre todos os projetos que sua empresa está executando hoje e se pergunte: de todos os projetos que você está executando, quantos deles te farão um líder no futuro?

Isso é ser estratégico. Outra maneira de fazer a mesma pergunta é: pense sobre todos os projetos que você está executando na sua empresa

e coloque-os em três boxes. Quantos dos projetos que você está executando estarão no primeiro box? O primeiro box é a gestão do presente,

é sobre como fazer dinheiro com os negócios que você tem hoje. Isso é pura eficiência. É otimizar seus sistemas atuais, como eles são.

Quantos dos projetos que você está executando estarão no segundo box? O segundo box é um esquecimento seletivo do passado.

E quantos projetos estarão no terceiro box? O terceiro box é sobre como criar o futuro. Box um: gestão do presente.

Box dois: abandono seletivo do passado. Box três: criar o futuro. Na verdade, a mensagem que quero passar é, simplesmente, bom senso.

Bom senso não é tão comum.

Bom senso é pensar que o futuro é agora. Futuro não é o que você vai fazer no futuro. É difícil porque são dois trabalhos para fazer.

Um está no primeiro box, e o outro está nos boxes dois e três. Inventar o futuro exige capacitações, habilidades e processos totalmente diferentes.

Esse é o desafio da liderança. Gostaria de realçar as diferenças fundamentais entre os projetos de inovação do box um e dos boxes dois e três.

Projetos do box um. Competições para os projetos presentes alinham-se de forma clara e linear de acordo com o meio ambiente. Porque as mudanças no ambiente são claras e lineares,

as respostas da empresa deveriam ser melhorias no modelo atual de negócios. Qualidade Seis Sigma, qualidade contínua com a melhoria dos processos,

qualidade na excelência de operação. Estes são conceitos muito importantes, mas são conceitos do primeiro box.

Competição para os projetos futuros, projetos do segundo e terceiro box, ou o que eu chamo de sinais fracos e não lineares.

Porque os sinais do ambiente são fracos e não lineares, as respostas da empresa devem ser mudanças não lineares na sua estratégia. Inovações fundamentais.

Quando você voltar para a sua empresa, quero que você observe todos os projetos em andamento e faça uma pergunta muito honesta:

Quantos desses projetos estão no box número um? Os projetos do box um são apenas um preenchimento de lacunas. Preenchimento de lacunas é eficiência,

excelência em operação, Seis Sigma e controle de qualidade. Os projetos do box um são extremamente importantes. Mas faça uma pergunta a si mesmo:

Será que tenho pelo menos um projeto significativo do segundo ou terceiro box?

O segundo e terceiro box servem para preencher a lacuna de oportunidade. Lacuna de oportunidade é lacuna de inovação. Se o Brasil, como um país, quer ser líder em 2050,

sua lacuna de oportunidade é muito maior que sua lacuna de performance.

Todas as empresas aqui presentes, se você quer ser líder em 2025, sua lacuna de oportunidade é muito maior que sua lacuna de performance.

A questão é: atualmente, quantos projetos da sua empresa preenchem a lacuna de oportunidade? Em seguida, farei a seguinte pergunta.

Sei que sua empresa executa muitos projetos atualmente. Mas, de todos estes projetos, você consegue nomear três que farão de você um líder no ano 2025?

Se um CEO disser que está trabalhando a excelência de operação, planejamento de recursos da empresa, Seis Sigma, para se tornar um líder no ano 2025,

eu direi a ele: "Bem-vindo a 1970".

Não há nada de errado com estes projetos, mas eles pertencem ao box um. São problemas de performance, questões operacionais.

Outra palavra para gestão de performance é benchmarking. Benchmarking não é estratégia.

Imagine que você está num vestiário e você quer saber se suas meias estão com mau cheiro.

Não faça um benchmark entre suas meias e as meias dos outros. Todas elas terão cheiros parecidos. Para mim, estratégia é criar novas práticas. É inovação.

O microcrédito surgiu em Bangladesh em 1983. Hoje, ele está modificando a vida de pessoas em 220 países, inclusive no país mais rico do mundo, os Estados Unidos.

Essa é uma oportunidade única para o Brasil.

O foco deve ser os não-consumidores brasileiros. Desenvolver inovações do box três, criar valor entre não-consumidores. Como fazer isso?

Em qualquer indústria, seja de saúde, educação, transporte, energia, qualquer uma. Uma vez que você criar a solução do box três, você pode lançar uma estratégia global e transformar o resto do mundo.

O conceito do box três é tão crucial.

Por isso, para uma empresa ser bem-sucedida nos boxes dois e três temos que mudar totalmente a conversa sobre estratégia. Imagine as próximas duas décadas na sua empresa.

Como você vê as mudanças do seu setor em termos de não-consumidores que podem se tornar consumidores, mercados que podem vir a se tornar competitivos

e em termos de riquezas fundamentais de tecnologia. Não estou pedindo para você prever o futuro. Mal podemos prever o que acontecerá amanhã, imagine em 20 anos.

Esse não é um exercício de previsão, estou pedindo a vocês que imaginem o futuro. Como líderes, vocês não têm desculpa para não imaginar o futuro.

Quando digo imaginar o futuro, quero dizer: Quais são seus palpites para o futuro?

A propósito, estas hipóteses não são desenvolvidas no vácuo. Você as desenvolve a partir de sinais fracos. Existem muitos sinais fracos.

Não sabemos se os sinais fracos vão se tornar bons e reais.

A marca de um bom líder é absorver estes sinais fracos e desenvolver hipóteses baseadas nestes sinais fracos. Como o seu setor pode mudar?

A beleza das hipóteses é que você pode estar completamente errado.

O trabalho do líder é coletar evidências e testar as hipóteses. Derrubar as hipóteses que não são válidas, adicionar novas hipóteses e assim por diante.

A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo e a melhor maneira de fazer isso é imaginando. Se você não pode imaginar o futuro, você não pode criá-lo.

A marca do líder é ter uma visão diferenciada do futuro. Baseado em sinais fracos, qual é seu ponto de vista sobre o futuro?

Vou falar sobre objetivo estratégico.

Posso explicar o que é objetivo estratégico dizendo o que ele não é. Objetivo estratégico não é um amontoado de afirmações. Meu hobby era colecionar as declarações de missão de algumas empresas.

Mas, depois que coletei algumas, eu parei.

Bastou ver algumas delas para definir a típica declaração de missão.

A típica declaração de missão é assim: Queremos oferecer valores excepcionais aos nossos clientes. Queremos tratar nossos empregados com respeito e dignidade.

Queremos dar um excelente retorno aos nossos acionistas. Algo assim. Objetivo estratégico é pensar grande, sonhar alto, ter muita ambição, aspiração e metas irrealistas.

Ter metas irrealistas nos boxes dois e três é ter bom senso.

Todos aqui presentes. Se vocês querem ter uma grande empresa em 2025, devem começar imaginando isso.

Se você imaginar sua empresa sendo medíocre em 2025, é isso que você terá. O conceito dos três boxes

que dividi com vocês não serve apenas para suas empresas. Ele pode ser aplicado às suas estratégias pessoais. Todos nesta sala, vocês são todos grandes líderes, por isso estão aqui.

Vocês foram nomeados para este evento. Mas para se manter como um líder, você também precisa mudar. Se você não se reinventa, você morre intelectualmente e emocionalmente.

O conceito dos boxes é uma ferramenta poderosa de estratégia pessoal. Qual é a sua declaração pessoal? Todos devem ter uma declaração.

Quais serão as próximas estratégias que vocês irão criar? Que hipóteses irão testar? Que sinais fracos vocês irão amplificar?

Quais são as novas competências que vocês irão construir? Todos os dias, você deveria olhar para seu calendário e dizer: "Será que gastei tempo suficiente no primeiro box?"

"Tempo suficiente no segundo e terceiro box?" Para vocês também, como indivíduos, o futuro é agora.

O futuro não é o que você precisa fazer no futuro. O que vocês estão esperando é minha principal mensagem. Muito obrigado pela oportunidade de trabalhar com vocês.