Confiança é tema crítico no desempenho empresarial. Há tempo isso se mostra em minhas pesquisas, ações de consultoria e participações em conselhos de administração. E um dado obtido em pesquisa que realizamos em abril último com 250 presidentes e executivos de grandes empresas me instiga a trazer o tema a esta coluna: apenas 57% das pessoas estabelecem relações de confiança.

Para ajudar na análise do assunto, inicio este artigo com um caso real. Você identificará correlações com seu dia a dia, com certeza. Não cito nomes para preservar a identidade dos envolvidos.

Uma história

Quatro anos atrás, o presidente de uma organização que era referência em seu setor de atuação decidiu fazer uma mudança de curso estratégica. Decisão correta no momento correto. Muitos, porém, questionaram-na. Se o sucesso da empresa no momento era inegável, por que mudar?

A resposta veio um tempo depois: o setor passou por transformações que tiveram enorme impacto na lógica do modelo de negócio que até então era considerado vencedor. Ponto para o presidente, que, ao antecipar-se, aumentou a vantagem da empresa em relação às concorrentes. E não parou por aí. Como nenhuma alteração estratégica vem sozinha, ajustou a estrutura organizacional, os processos e, por fim, decidiu retrabalhar a cultura e o estilo de liderança, ou seja, a dimensão “soft” do modelo de gestão.

A atuação desse engenheiro, que se formou em uma das melhores escolas brasileiras, fez MBA em Harvard e já exerceu a presidência em três empresas de setores bastante diferentes, foi de verdadeiro dirigente. Em pouco tempo, tornou-se referência para a organização, sendo reconhecido dentro e fora dela como se ali trabalhasse por longos anos.

Em determinada fase, porém, sentiu que algo não corria bem. Não conseguia gerar a necessária “energia extra” de seus subordinados diretos. Nas diversas empresas pelas quais passara, orquestrara times que tinham vontade inegociável de ir além e prazer de estar junto, mas, naquela equipe, não sentia o mesmo. Formalmente todos ou quase todos estavam engajados, tinham discurso correto, faziam o que era certo. Mas faltava aquele brilho nos olhos. A empresa cresceu, ganhou alguns prêmios, que foram festejados e comemorados. Entretanto, a “magia” da equipe, que ele sabia ser indispensável para o desempenho excepcional, não acontecia...

Na jornada da cultura que capitaneava, nosso presidente, experiente e já na casa dos 60 anos, percebeu que sua própria equipe não garantia a força necessária a um processo de mudança. Talvez tivesse de tomar uma decisão mais radical em relação às pessoas, mas antes quis assegurar-se de que todos os obstáculos “hard” podiam ser contornados. Identificou-se um possível obstáculo: a estrutura não estava azeitada após as mudanças feitas. Ele fez os devidos ajustes.

A ação teve alguma eficácia, mas não produziu o efeito desejado. Até que, a partir de um trabalho feito com ele e seus subordinados diretos, ficou evidente que um deles tentava, de maneira dissimulada, minar a imagem do presidente. Esse executivo era competente individualmente, mas dividia o grupo. Seu objetivo era ganhar força pessoal. O resultado dessa postura foi confiança zero, entre todos.

Que alternativas tinha nosso presidente? Dar feedback claro, mesmo sabendo que é sempre mais difícil falar de medidas “azedas” do que de medidas “doces”. A demissão poderia representar um fracasso do presidente, que não contou com o entusiasmo do conselho de administração ao trazer o executivo para a empresa. Além disso, talvez não fosse bom para a organização prescindir da competência desse executivo. Buscou-se, então, “recuperá-lo”. Feedbacks claros, coaching, desenvolvimento de equipe...

Algumas melhorias estavam acontecendo, mas de modo instável. Enquanto isso, os concorrentes se estruturavam e já ameaçavam a posição de liderança de nossa empresa. Ela não conseguia nem manter seu market share, que dirá crescer.

Então, o presidente decidiu: de maneira respeitosa, afastaria o executivo. Com isso, a melhoria do funcionamento do grupo foi imediata. O processo de transformação da empresa ganhou velocidade e efetividade.

Hoje, dois anos após o afastamento daquele executivo, o CEO afirma crer que completou a virada. Sou testemunha de que essa mudança no time de direção foi vital para instaurar confiança e melhorar a performance do grupo, que agora divide os problemas e multiplica os resultados –e é um entusiasta da mudança empreendida.

Os conceitos e as "avenidas"

O que esse caso nos mostra é que a confiança constitui uma condição fundamental para uma equipe ter desempenho extraordinário e depende de cada membro da equipe, especialmente do dirigente. Entendam-se:

Equipe. É o conjunto de pessoas muitas vezes comuns que, movidas por uma mesma causa, geram resultados incomuns. Como costumo dizer, “ninguém é perfeito, mas uma equipe pode ser”.

Dirigente. Sabe combinar as competências de gestor com as de líder e faz valer a máxima da força da equipe em um ambiente de confiança.

Confiança. É o sentimento que envolve crédito, respeito e crença nas capacidades de cada pessoa, sem deixar de reconhecer suas fraquezas.

Assim, a confiança tem duas “avenidas” principais:

A das pessoas da organização. Inclui as que são do “bem” e as que não o são, as que por premissa confiam no outro e as que sempre desconfiam. O dirigente foca o primeiro grupo, onde está o potencial para a formação de equipes de desempenho excepcional.

A da entrega de resultados. Se uma pessoa diz que o projeto é viável e que é possível chegar a um resultado, e se seu track record permite acreditar nisso, contará com a confiança.

Claro, confiança em excesso é uma das razões pelas quais as empresas de muito sucesso se arrebentam. Quando se acham “os melhores”, seus membros apresentam traços de arrogância, subestimando os movimentos dos concorrentes, não dando ouvidos a quem tenta lhes dizer a verdade, achando boas justificativas (“desculpas verdadeiras”) para seus erros.

De qualquer modo, o caso relatado neste artigo é um exemplo de que se pode reescrever a história de uma empresa usando corretamente a confiança. Se você e os membros de sua equipe ainda não se apoiam nessa força, experimentem começar a fazê-lo. Os resultados serão surpreendentes!

 “O afastamento de um executivo trouxe a confiança ao grupo, que agora divide os problemas e multiplica os resultados”