Atrair os extremos para que colaborem é a melhor maneira, se não a única, de viabilizar os saltos de inovação considerados fundamentais, concordaram os palestrantes
“Levaram 40 anos para conseguir copiar a aspirina; o Viagra foi copiado em um ano e oito meses e o iPod genérico chegou ao mercado duas semanas antes do lançamento oficial da Apple. A engenharia reversa transformou tudo em commodity.” Quem fez essa análise na ExpoManagement foi Celio Mauro Placer Rodrigues de Almeida, professor do Mackenzie, acrescentando que, com isso somado a avanços tecnológicos como o das redes neurais (em que computadores se tornam copiadores inteligentes), qualquer vantagem diferenciadora específica de uma empresa dura pouco.
Roger Martin Tal reflexão fez a plateia questionar-se. Por mais que se deem saltos de inovação, a vantagem proporcionada por eles trará retorno por pouco tempo? Esse é o raciocínio errado, contudo. Não é que as empresas devam deixar de saltar –na verdade, precisam saltar mais para não sair do jogo; usando a métrica da 3M, que é um benchmark, se menos de 30% da receita dos últimos cinco anos tiver vindo de inovações, há algo bem errado no negócio. Na realidade, os gestores precisam ficar mais desprendidos para inovar com frequência, abraçando, por exemplo, uma das regras do Facebook comentadas por seu CEO latino-americano, Alexandre Hohagen –“feito é melhor do que perfeito”.
Dois dos muitos CEOs que passaram pelo Atelier de Líderes: João Carlos Brega (Whirlpool América Latina) e Victor Mezei (Pfizer Brasil)
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