A inovação aberta está criando fenômenos práticos que se encaixam mal nas teorias de estratégia de negócios tradicionais. Tais teorias levaram as empresas a construir posições defensáveis contra as forças da concorrência e a fortalecer a cadeia de valor, reforçando a importância de erguer barreiras para os rivais em vez de promover a abertura. Recentemente, contudo, empresas e até setores de atividade inteiros, como o de software, estão testando modelos de negócio novos, baseados em estimular a criatividade coletiva por meio da inovação aberta. O sucesso aparente de algumas dessas experiências desafia as principais visões da estratégia.

Ao mesmo tempo, tais experiências abertas estão cercadas de dúvidas relativas à captura de valor e à sustentabilidade dos modelos de negócio, o que leva muita gente a querer se proteger nos preceitos da estratégia tradicional.

Nossa proposta é distinta. Se queremos dar um sentido estratégico às comunidades de inovação, aos ecossistemas e às redes, bem como a suas implicações para a vantagem competitiva, precisamos de uma nova abordagem para a estratégia, que denominamos aqui “estratégia aberta”.

A estratégia aberta equilibra os dogmas da estratégia empresarial tradicional com a promessa da inovação aberta. De um lado, impõe certos limites aos modelos de negócio tradicionais quando isso é necessário para estimular a adoção de uma abordagem de inovação. A estratégia aberta introduz novos modelos de negócio baseados na invenção e na coordenação que ocorrem nas comunidades de inovadores. De outro lado, é realista sobre a necessidade de sustentar, ao longo do tempo, as abordagens de inovação aberta, o que acontece somente quando se consegue captar o valor criado pela inovação.

Anomalias que desafiam a estratégia tradicional

As visões de estratégia tradicionais são baseadas em propriedade e controle como elementos fundamentais ao sucesso. Todas focam fortemente a empresa ou a cadeia de valor na qual ela está. Nenhuma dá muita atenção ao valor potencial de fontes externas que não estão sob o controle da empresa em questão, como os colaboradores voluntários, as comunidades e os ecossistemas de inovação e as redes que representam fontes crescentes de criação de valor.

Isso torna necessária uma revisão profunda das concepções e pesquisas do estrategista Michael Porter, por exemplo. Mover o foco da propriedade para o desenvolvimento aberto implica reconsiderar os processos de criação e captura de valor. Nossa noção de abertura é a da extração do conhecimento para propósitos inovadores; os que contribuem têm acesso aos insumos que outros fornecem e não podem exercer direitos exclusivos sobre a inovação resultante. Nessa forma mais pura, o valor criado por um processo aberto se aproxima do valor de um bem público.

O valor da abertura é enriquecido com cada usuário de duas maneiras:

1. Os usuários fornecem ideias e conteúdo para aperfeiçoar o produto. Por exemplo, a rede social MySpace baseia-se nos colaboradores individuais e o Linux conta com uma comunidade global de inovação.
2. Quanto mais usuários, mais impulso há para os produtos, de tal modo que empresas que produzem bens complementares são atraídas para a massa de usuários. Essa dinâmica é denominada “efeito rede”: usuários geram mais usuários. O valor da contribuição do Linux para a computação mundial se reflete no valor de seu ecossistema (incluindo softwares e servidores), cujo valor foi estimado em US$ 18 bilhões em 2006.

Assim, a inovação aberta desafia dois dogmas básicos da estratégia empresarial tradicional:

1. A necessidade da propriedade dos recursos que criam valor. MySpace, YouTube, Wikipedia e Linux não precisam de propriedade; confiam, principalmente, em colaboradores voluntários externos.
2. A habilidade de impedir que outros copiem o produto. MySpace e YouTube não se importam com copiadores. Seus usuários podem acessar os sites e ver o conteúdo sem qualquer ônus. O Linux, por sua vez, assegura que o código-fonte de seus softwares seja aberto a todos, bem como todas as atualizações.

Isso deixa as cindo forças de Michael Porter na berlinda.

Rumo à abertura

A fim de compreender a criação e a captura de valor no contexto aberto, consideremos duas manifestações primárias da abertura:

1. A invenção aberta. É incrível como, sem compensação monetária direta, muitos recursos são empenhados na inovação aberta, aplicando a noção de abertura à criação de produtos e serviços. O grande exemplo de invenção aberta é o Linux. Incontáveis horas-homem em todo o mundo foram dedicadas ao desenvolvimento, ao teste e à adoção desse sistema operacional. O valor criado reflete-se na ampla adoção do sistema operacional Linux, que constituiu mais de 13% do faturamento mundial dos servidores em 2007, quando alcançou o segundo lugar entre os sistemas mais usados do mundo, superando Macintosh.
2. A coordenação aberta. Como a invenção, a coordenação aberta levou ao consenso em torno de questões como a dos padrões de tecnologia, que permitiram que ecossistemas inteiros florescessem. Um ecossistema de negócios representa a interação entre diversas áreas, e a decisão de abrir um segmento em uma área pode ter amplas consequências sobre outra.

Por exemplo, nos anos 1980, a IBM decidiu revelar a arquitetura de seu microcomputador, o que fez surgir os clones, como os da Compaq. A arquitetura IBM, combinada ao sistema operacional Microsoft e ao microprocessador Intel, tornou-se o padrão para o setor de microcomputadores. A larga adoção desse padrão contribuiu para a saúde de todo o ecossistema do entorno, que inclui fornecedores de aplicativos, desenvolvedores de conteúdo de vídeo, provedores de internet etc. Além disso, os usuários de microcomputadores interagem e se movem na direção da arquitetura, deixando fortes marcas. Isso significa que um ecossistema saudável pode perpetuar a adoção de uma arquitetura aberta com o efeito rede. Para que o ecossistema evolua, é preciso que a comunidade invista em gerar novos conhecimentos e em explorar arquiteturas alternativas para ligar os elementos desconexos desse conhecimento.

As questões que se colocam ao estrategista são: quem, de fato, está captando o valor criado pela invenção e pela coordenação abertas? Como está fazendo isso? A figura da página 84 apresenta uma matriz que ilustra o espectro de resultados na inovação aberta e na fechada.

Na dimensão da criação de valor, as iniciativas costumam diferir, dependendo de onde o valor é criado, se na empresa ou na comunidade. Na dimensão da captura de valor, uma iniciativa pode ver seu valor concretizado por uma empresa ou por uma grande comunidade. É possível a uma empresa capturar grande valor fechando a inovação e protegendo-a com a propriedade intelectual, como é o caso da Microsoft, com o código-fonte de seu sistema operacional. É também a situação do Google, que, enquanto captura valor dos anunciantes, é capaz de se diferenciar por meio de algoritmos de busca próprios e de sistemas de leilão para os anunciantes. Enquanto um valor significativo é acumulado pelo Google e pela Microsoft, também se cria valor para as empresas do ecossistema do entorno, como foi o caso da Intel, na associação com a Microsoft, e de todo o entorno que evoluiu em função do padrão “Wintel”. Daí por que Google e Microsoft estão no quadrante superior esquerdo da matriz.

Por outro lado, no quadrante inferior direito, iniciativas da comunidade podem resultar em produtos mais semelhantes a bens públicos, levando à captura de valor no ecossistema de maneira difusa. O kernel do Linux e a Wikipedia são instâncias da invenção e da coordenação coletivas.

O MySpace e o YouTube estão no quadrante superior direito, porque se baseiam em conteúdo comunitário, mas os controles de propriedade intelectual permitem que os donos do conteúdo, a News e o Google, o monetizem com anúncios direcionados, por exemplo.

O quadrante inferior esquerdo reflete as iniciativas de inovação que são alimentadas pelos recursos de uma empresa em particular, e o ecossistema captura a maior parte do valor. É o caso das músicas pirateadas, que beneficiam apenas os complementos, como o da Apple e outros, isto é, aparatos para ouvir músicas. A contribuição do código para o kernel do Linux vem dos desenvolvedores de soft­ware da IBM. Ao mesmo tempo que a IBM pode capturar valor fornecendo outros bens e serviços na cadeia de valor, os membros do ecossistema de computação são livres para usar o sistema operacional resultante.

Um elemento fundamental na coordenação do valor criado pela invenção aberta é uma arquitetura que conecte as diferentes partes do conhecimento. Esse conhecimento sistematizado pode residir em uma única empresa (como a IBM, no caso dos microcomputadores), em um conjunto de empresas (como a Intel e a Microsoft, em microcomputadores), em um consórcio (por exemplo, Sematech, em semicondutores) ou, ainda, em uma entidade sem fins lucrativos (a Linux Foundation é um desses casos). Se todos não tiverem alguma noção de como o sistema deve operar, o conhecimento aberto não gerará soluções úteis para os problemas reais.

Modelos de negócio abertos

Empresas preocupadas em captar valor e se sustentar ao longo do tempo desenvolveram uma série de abordagens, as quais foram agrupadas em sete modelos de negócio no contexto do software de código aberto, combinando elementos da inovação aberta e da fechada [veja matriz na página 88]. Três desses modelos –suporte, assinatura e serviços/consultoria– estão também no lado da propriedade do setor. A novidade vem com os demais quatro modelos:

• Add-ons ou extensões privadas. As empresas alegam a propriedade intelectual, mas escolhem uma licença de software de código aberto para ajudar a proliferar o produto e, então, oferecer versões específicas para clientes pagantes.

• Licença dupla. Similar ao modelo anterior, foca o tipo de licença sob a qual o software é distribuído. O tipo pode variar de acordo com o uso que será feito do software.

• Equipamento. Leva as empresas a oferecer dispositivos que interagem com o software de código aberto.

• Fonte comunitária. Exige que haja usuários com necessidades quase idênticas e que usem seus recursos para a satisfação dessa necessidade.

Esses modelos de negócio básicos podem ser agrupados em quatro categorias, que são as observadas na matriz:

1. Desdobramento. Atividades de inovação elevam a experiência do usuário, que está disposto a pagar por ela, mesmo que a tecnologia inicial seja gratuita.
2. Híbrido. Investimentos em inovação privada são feitos para os add-ons ou ocorre o versioning, no qual várias versões de uma tecnologia, como uma grátis e uma paga, são oferecidas.
3. Complementos. Um fornecedor pode vender um telefone celular ou outro dispositivo que rode um aplicativo de código aberto ou um sistema operacional. À medida que o preço da tecnologia aberta cai, o preço do pacote ao consumidor diminui, aumentando a demanda pelo dispositivo, sem que o fabricante reduza seu preço.
4. Self-service. Uma comunidade de usuários cria um software para atender a suas necessidades. Apenas essa quarta categoria omite um mecanismo explícito de captura de valor, o que leva à dúvida acerca da sustentabilidade desse modelo ao longo do tempo.

As quatro categorias de modelos de negócio abertos não são excludentes. Podem evoluir com o tempo, e as empresas, com frequência, investem em mais de um modelo. Mesmo as que seguiram as prescrições da estratégia tradicional, colocando a propriedade intelectual no centro de seus modelos de negócio, podem desejar considerar essas abordagens para capturar valor.

Ao mesmo tempo que um número crescente de invenções abertas fornece caminhos legítimos à criação do conhecimento, também existe um caminho ilegal: o da pirataria. Altamente facilitados pela mudança tecnológica, a música pirateada, os downloads de vídeos e as imitações (de bolsas a remédios) entraram no mercado contra a vontade dos inventores originais. Fazer valer os direitos de propriedade intelectual pode frear a capacidade dos piratas de lucrar com essa abertura forçada, mas a ação legal é onerosa. Devido à dificuldade de policiar e punir a pirataria, os inventores que acreditaram que seu modelo de negócio seria baseado em patentes ou direitos autorais também podem desejar flertar com essas abordagens alternativas para a captura de valor.

As anomalias emergentes não são restritas à tecnologia da informação. Há uma série de novos produtos no mundo da ciência, como a Public Library of Science, onde as iniciativas abertas estão moldando fortemente o desenvolvimento de medicamentos. Isso é particularmente verdadeiro para novas drogas que atuem em frentes que não atraem interesse comercial relevante, como o combate à malária e as vacinas. Estudos recentes também registraram o papel das comunidades de inovação em negócios esportivos como snowboarding, windsurfing e skateboarding. Não desejamos sugerir que a abordagem aberta migrará para todas as áreas, mas sua emergência é mais ampla do que se poderia imaginar inicialmente. Conforme os custos de comunicação caem, facilitando a invenção e a coordenação abertas, é provável que iniciativas abertas se enraízem em mais mercados pelo mundo.

Desafios à sustentabilidade

Há muitas questões e desafios que os adeptos da abertura crescente enfrentam, enquanto buscam manter suas empresas. Ainda não está claro se essas iniciativas de abertura serão capazes de manter os ideais e as instituições que as construíram, nem como o farão.

Vamos começar examinando o exemplo mais conhecido, e talvez o mais bem-sucedido até agora, de abordagem aberta: o sistema operacional Linux. Ele foi criado, em 1991, por Linus Torvalds. Começou com um código-base de cerca de 10 mil linhas. Em 2003, aproximadamente 6 milhões de linhas compunham o kernel do Linux, o coração desse sistema operacional. O apoio que recebe da comunidade é impressionante: mais de 130 mil pessoas contribuem ativamente para seu desenvolvimento. A participação de mercado do Linux no setor de servidores de rede é significativa: atingiu 33% em 2007, além de modestos 3% de usuários no segmento de microcomputadores.

O desenvolvimento do Linux foi institucionalizado pela criação do Open Source Development Labs (OSDL), em Portland, Oregon, Estados Unidos. O OSDL foi fundado, principalmente, com as contribuições de empresas como IBM, Intel, HP e Oracle, que adotaram o Linux como parte de seus modelos de negócio. Recentemente, o OSDL se fundiu ao Free Standards Group para formar a Linux Foundation. Em nossa visão, essa fusão reflete, de um lado, o sucesso do código aberto e, de outro, suas deficiências.

Em relação ao sucesso, a fusão foi vista como um certificado de maturidade do Linux, quando a consolidação dos esforços da empresa para a compatibilidade de versões era o passo seguinte apropriado. O sistema Linux tornou-se tão bem-sucedido que essas questões de compatibilidade se tornaram importantes. No campo das dificuldades, via-se que, se o OSDL tentasse migrar para um modelo autofinanciado, pela monetização de oportunidades de código aberto que complementavam o Linux, as organizações que patrocinavam o laboratório poderiam oferecer resistência. Isso sugere que a abertura pode ter um limite se áreas adjacentes de negócios forem vistas, pelos mantenedores, como áreas de concorrência, e não de colaboração. No conselho da Linux Foundation estão a IBM, a Intel, a HP e a Oracle. Um assento no conselho envolve a contribuição de US$ 500 mil à fundação, quantia que está bem acima das posses de um indivíduo e que distorce a governança da fundação.

É prematuro julgar o impacto final dessa reestruturação, mas já se pode observar uma recuada significativa em relação aos ideais do movimento Linux, conforme o papel dos indivíduos na governança é reduzido e o das empresas se torna cada vez mais importante. Também é possível inferir que um risco relevante agora existe, visto que o futuro desenvolvimento do Linux pode ser cooptado pelas agendas das empresas governantes, em vez de pelos ideais da meritocracia na comunidade (na qual o melhor código sempre vence). Pode-se, ainda, concluir que o risco não é simplesmente de mudança na agenda do Linux, mas de uma porção substancial da comunidade começar a acreditar que a agenda esteja sendo corrompida. Quando perceberem isso como verdade, os colaboradores levarão suas ideias e contribuições para outro lugar. Isso poderia ser o gatilho de um colapso na comunidade.

Assim, os desafios que as organizações orientadas à abertura enfrentam são estes:

1. Como atrair a participação de uma comunidade ampla de colaboradores e mantê-la ao longo do tempo. Esses colaboradores não trabalham para a organização e têm muitos modos alternativos de investir seu tempo e talento. Se uma porção significativa dos membros da comunidade sente que a iniciativa não se baseia mais nos interesses que os atraíram a ela, há uma possibilidade real de colapso dessa comunidade.
2. Como liderar o projeto de invenção ou coordenação aberta e a evolução de sua agenda. Toda comunidade tem membros de fora e de dentro das empresas. Os de dentro mais comumente lideram a comunidade e controlam a agenda. A maioria das comunidades de inovação aberta é uma meritocracia, na qual os colaboradores concedem seu conhecimento pela melhoria do projeto. Se a comunidade passa a ser dominada por colaboradores individuais que trabalham para empresas, a percepção do mérito rapidamente se desfaz. Uma abordagem sustentável para uma comunidade de inovação deve identificar maneiras de recrutar colaboradores, mantê-los comprometidos e evitar a percepção de serem cooptados por agendas que não são congruentes com os valores da comunidade. No caso dos setores de windsurfe, snowboard e skateboard, a inovação começou em comunidades abertas, porém, mais tarde, migrou para a iniciativa privada, conforme o número de usuários cresceu e o mercado se desenvolveu.
3. Como encarar as iniciativas de abertura pela perspectiva da empresa. Como pode a empresa se envolver em uma comunidade de fonte aberta e ainda lucrar com a tecnologia, que, em relação à propriedade intelectual que governa a comunidade, não pode ser de propriedade da organização? Se as empresas não conseguem encontrar maneiras de lucrar com as atividades de inovação nas iniciativas abertas, não podem sustentar sua participação nessas iniciativas ao longo do tempo.

Muitas empresas de software de código aberto buscam as contribuições da comunidade, mas a maior parte do código é escrita por programadores contratados. Essa migração para uma forma híbrida de invenção aberta e própria é um modo de as empresas abertas controlarem seu destino. O desafio é administrar o mix e evitar a alienação da comunidade, protegendo códigos apenas para add-ons “desinteressantes”.

Por que revisar Michael Porter

Quando pensamos nos pilares da estratégia de Michael Porter (as cinco forças: poder de barganha dos clientes, rivalidade entre concorrentes, ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores e ameaça dos produtos substitutos) como a base de uma vantagem competitiva, várias anomalias empíricas surgem. O Google e o YouTube nasceram com o benefício de barreiras de entrada pouco significativas. Na web, as pessoas mudam de fornecedor com um clique, sem custos consideráveis de substituição. Na visão de Porter, a concorrência reduz o lucro em um setor, mas o de busca na internet tem muitas tecnologias concorrentes e empresas altamente rentáveis, como o Google e o Yahoo!. Aliás, o cultivo das cinco forças de Porter pela Microsoft fez muito pouco para frear a ascensão meteórica do Google no que se refere a capitalização de mercado. A aquisição do YouTube pelo Google em 2006 (por US$ 1,65 bilhão em ações) também atesta o fato de que a entrada, mesmo quando as barreiras são baixas, pode levar a uma criação de valor formidável.

Quando manter a estratégia tradicional

Ironicamente, acreditamos que a maior oportunidade de as iniciativas abertas se sustentarem se atrela a manter também uma perspectiva da estratégia empresarial tradicional, uma vez que esta enfatiza aspectos nos quais a cooperação tende a ruir –como quando a concorrência feroz leva a um comportamento oportunista, seja na invenção aberta, seja na coordenação aberta. Cientes desses cenários, os líderes podem estabelecer normas que governem os colaboradores e evitem resultados ruins para a comunidade. A estratégia tradicional também provê duas diretrizes para a captura de valor: a primeira aponta para a propriedade intelectual e a segunda, para a gestão criativa da cadeia de valor.

Até mesmo a visão de Porter sobre a cadeia de valor pode ser benéfica para o modelo de inovação aberto. Por exemplo, a Intel e a IBM têm sido ávidas apoiadoras do Linux. Abrir o elo do software na cadeia de valor fez o custo da computação baixar e levou ao crescimento do mercado, o que significa mais vendas de chips para a Intel e mais vendas de hardware e serviços para a IBM. Ambas vendem bens e serviços que complementam o elo aberto da cadeia de valor.

Outra perspectiva estratégica que tem de ser confrontada é a dos custos de abertura –que superariam os benefícios. Será que existe “abertura em excesso”?