Na história da gestão, sobram exemplos de organizações de alto potencial lideradas por executivos inteligentes que fracassaram porque falharam na implementação da estratégia
No final dos anos 1990, Ram Charan e Geoffrey Colvin, editor da revista Fortune, fizeram uma descoberta que sacudiu as bases da gestão empresarial. Em artigo publicado em junho de 1999, analisaram a razão pela qual grande parte dos CEOs mais poderosos dos Estados Unidos estava sendo afastada do cargo. “Por que Eckhard Pfeiffer, da Compaq, foi demitido? Em que errou Bob Allen quando à frente da AT&T? Que mal fizeram Bob Stempel, CEO da GM, e Gil Amelio, número um da Apple?” A resposta dos autores foi conclusiva: “O fracasso dos líderes raramente se deve a sua falta de visão ou inteligência. O problema é que falham na execução”.
Desde então, a execução é apontada como o principal desafio dos negócios. Entra ano, sai ano, diversas pesquisas com CEOs e outros gestores seniores confirmam que essa é sua preocupação número um. Eles ilustram na prática o que Ram Charan, consultor de altos executivos e autor, com Larry Bossidy, do célebre Execução: a disciplina para atingir resultados (ed. Campus/Elsevier), vive afirmando a quem quiser ouvir: “Criar uma estratégia brilhante é fácil; o difícil é colocá-la em prática”.
Mas como ser eficaz na execução? Para alguns, que vão na linha de Ram Charan, é a soma de liderança, disciplina e cultura organizacional que faz diferença. Para outros, a exemplo do expert em estratégias competitivas Lawrence Hrebiniak, autor do aclamado livro Fazendo a estratégia funcionar: o caminho para uma execução bem-sucedida (ed. Bookman), tudo depende dos processos.
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